ANIL - Associação Nacional dos Industriais de Lacticínios

2012.02.16 (00:00) Associados
Tudo começou em 1987, no fundo do quintal da casa em Lavra, a 500 metros do mar, onde vivia a família Miranda. A Longa Vida, onde trabalhava o pai, Arménio, fazia sucesso com os iogurtes de chila e flãzinhos, mas preferia comprar fora o caramelo para os pudins e os pedaços de chila para o iogurte. Havia aqui uma oportunidade. Autodidacta com a 4.ª classe oficial e um curso superior informal de produtos lácteos, feito entre Portugal e França, ao serviço da Saboia (onde se distinguiu ao fabricar o camembert português), Arménio chegou a casa e desafiou o filho João. Estaria ele disposto a agarrar esta oportunidade?

Estava. João desalojou patos, galinhas e cães (o pai é caçador) do fundo do quintal e transformou a garagem numa pequena fabriqueta, onde instalou um alambique. Nascia a Frulact, filha do casamento entre uma oportunidade de negócio agarrada com ambas as mãos e um investimento de dez mil contos (aproximadamente 50 mil euros).

Foi duro e não isento de perigos o caminho que levou uma microempresa nascida com um cliente único (a Longa Vida, que ainda não fora comprada pela Nestlé) até ser o quarto maior grupo europeu de preparados de fruta, uma multinacional que este ano vai facturar 100 milhões de euros com 450 trabalhadores espalhados por sete fábricas em Portugal, França, Argélia, Marrocos e África do Sul e cuja carteira de clientes tem o Gotha da indústria alimentar: Unilever, Danone, Nestlé, Casino, Senoble, Leche Pascual, Lactogal.…

"Acordava às quatro da manhã para ir comprar chilas a Gondomar. Levava-as para casa, punha a lenha a arder, com uma catana cortava-as em quatro e deixava-as a cozer no alambique enquanto ia numa carrinha Mercedes buscar os trabalhadores. Quando chegávamos, tirávamos os bocados a ferver que passavam por tanques de água fria antes de os prepararmos, separando cascas e pevides. A polpa era armazenada em barricas e depois transportada para a fábrica da Longa Vida. A seguir atacávamos novo lote, cortando-as em quatro e assim sucessivamente", conta João, acrescentando que nesses tempos heroicos, que lembram a Revolução Industrial, transformavam 350 toneladas/ano de chila - muito distantes das 55 mil toneladas de mais de uma dúzia de frutos que produzem agora em cinco países.

A produção do caramelo também era artesanal. Para dar o exemplo, era ele quem ia à Rar tratar do abastecimento de açúcar, pago à cabeça. 1500 quilos de cada vez. 30 sacos de 50 quilos que ele carregava e descarregava sozinho, à porta da fábrica.

Na garagem transformada em fábrica, deitava meio saco de cada vez num grande panelão de cobre, ligava o fogareiro e iam mexendo o açúcar com uma colher de pau até se liquefazer em caramelo, altura em que o acondicionavam em bilhas de leite e adicionavam água q.b.

O negócio nascido a partir de uma oportunidade no ano dois de Portugal na CEE foi crescendo, alargando-se a mais produtos (morango, amora, frutos silvestres, ananás e pêssego) e a novos clientes, como a Agros, Vigor, Laticínios Âncora, Mimosa, Gresso, à medida que se iam sofisticando as exigências do paladar do consumidor português de iogurtes.

Em 1992, no ano da consumação do grande mercado único europeu, os Miranda acharam chegada a hora de dar o grande salto em frente, do fundo do quintal para uma fábrica moderna e construída de raiz, na fervilhante Zona Industrial da Maia. A meta era ganhar dimensão ibérica.

Não foi fácil. "A nossa família teve de pôr o pescoço do cepo. Foi muito difícil arranjar crédito. Só o BNU acreditou no nosso projecto", conta João Miranda, quando recorda a aventura que foi arranjar os 600 mil contos (cerca de três milhões de euros) necessários para investirem na criação da fábrica da Maia, onde agora palpita o coração de um grupo. Arriscar. O truque para, num quarto de século, construir uma multinacional a partir de uma fabriqueta, é arriscar. E ser persistente, não virar a cara à luta, aprender com os erros e nunca deitar a toalha ao chão.

A fábrica da Maia foi inaugurada em 1993 e cinco anos depois, no ano da Expo de Lisboa, começava a expansão. Como a Frulact já comprava mais de mil toneladas/ano de pêssego, João ficou a pensar quando soube pelos jornais que os agricultores da Cova da Beira iam deitar ao lixo uma enormidade de toneladas de pêssego. E começou a delinear uma estratégia para evitar desperdícios, que fazia sentido no papel mas não correu tão bem como parecia à primeira vista.

A Frulact comprou a desactivada unidade de transformação de fruta da Cooperativa de Fruticultores da Cova da Beira. Ao reactivar esta fábrica, em Ferro (Covilhã), esperava estabelecer uma relação boa e durável com os agricultores da região, garantindo-lhes o escoamento da produção e assegurando um aprovisionamento regular a preços competitivos.

Não correu bem. "Tivemos de parar um projecto de um sumo à base de cereja para um cliente porque os produtores da Cova da Beira não nos garantiam o abastecimento", conta João, que sofre com a incapacidade de alguns produtores portugueses estabelecerem relações estáveis, em termos de quantidades e preços, e a longo prazo com a indústria.

Os exemplos são como as cerejas. Há dois anos, João desafiou a cooperativa de produtores da Cova da Beira a fornecer-lhe 1100 toneladas de pêssego. Pouco depois do negócio apalavrado, disseram-lhe que só podiam vender 500 toneladas. Mais uns dias e afinal eram só 200. No final, ficou tudo em águas de bacalhau. Nem um único pêssego! A Frulact teve de se virar para os produtores espanhóis, que lhe colocaram à porta da fábrica, a 27 cêntimos o quilo (dez cêntimos abaixo do preço dos portugueses), os pêssegos de que precisava.

Ganância e visão de curto prazo são as explicações para este estranho comportamento dos produtores portugueses. Como o mercado de fresco paga o dobro da indústria, eles sacrificam o compromisso a prazo no altar da tentação do imediato.

"Temos de trabalhar com quem nos garanta estabilidade, em preços e quantidade, pois temos compromisso com clientes como a Nestlé, Danone, Senoble e Unilever, que têm de pôr os seus produtos nas prateleiras. Não podemos suportar variações anuais de preços da ordem dos 100 a 200%, como alguns produtores querem. O máximo que podemos acomodar é uma variação de 10%. Nenhum consumidor admitiria que o preço do iogurte de cereja subisse 40% de um momento para o outro", explica o presidente da Frulact, triste porque as compras em Portugal (essencialmente maçã, pera e kiwi) valem menos de 5% das 15 mil toneladas que compra todos os anos.

No negócio da compra da fábrica de Ferro - atualmente usada para a receção e primeira preparação (lavagem, corte, descasque e descaroçar) - falhou não só o objetivo de estabelecer laços comerciais com os agricultores da região, como também o propósito industrial propriamente dito.

"Atendendo ao dinheiro que tivemos de gastar na modernização da fábrica, teria sido mais inteligente fazer uma de raiz", diz João, que aprendeu a lição e fez essa opção já no século XXI, investindo 15 milhões de euros na unidade de Tortosendo, com uma capacidade inicial de 30 mil toneladas/ano (na Maia era de sete a oito mil toneladas), dimensionada para abordar o mercado francês.

"Arriscámos quando fizemos o investimento em Tortosendo, que ainda é uma das melhores fábricas do sector na Europa, senão a melhor. Quando a inaugurámos, em 2005, não tínhamos o compromisso dos grandes clientes, apenas a convicção de que éramos capazes de ganhar o mercado francês", diz o executivo da Frulact, que teve de engolir alguns caroços no Magrebe antes de estabilizar um processo de internacionalização que o vai levar à liderança do sector em África e no Médio Oriente.

Em 1995, a Frulact começou a exportar para o Norte de África, mas, como os direitos aduaneiros eram muito elevados, tomou a decisão estratégica de investir numa plataforma industrial para ganhar uma posição importante na região. Em 1998 instalaram-se em Kenitra, a 60 km de Rabat, em joint-venture com parceiros locais, mas dois anos depois pararam, na sequência do encerramento da fronteira de Marrocos com a Argélia.

"Julgávamos que tínhamos as variáveis dominadas, mas cometemos uma série de erros, porque não compreendemos a variável cultural. O que para nós, europeus, é eticamente reprovável, para os maroquinos é normal. E se para eles é normal, não podemos fazer juízos de valor e temos de explicar isso a toda a organização, temos de trazer essa cultura para dentro do grupo", explica.

"Pensámos que resolvíamos tudo com os expatriados e enganámo-nos. Foi muito caro aprendermos. E não aprendemos tudo. Saímos, mas saímos para voltar", diz. Tal como o general MacArthur fez em relação às Filipinas na II Guerra Mundial, a Frulact voltou a Marrocos, sete anos depois, com uma fábrica em Larache, que controla a 100% e onde está a investir três milhões de euros no aumento da capacidade produtiva.

Em 2000 saiu de Marrocos e entrou na Tunísia, que se revelou um caroço ainda maior. A ideia continuava a ser ter uma base no Norte de África para fornecer as empresas de lacticínios da região e do Médio Oriente. Em parceria com um grupo local de cablagens para automóveis, que estava a diversificar para o agro-industrial, a Frulact investiu numa fábrica em Nabeul, perto de Tunis.

O erro tunisino foi não conseguirem resistir ao processo negocial com o parceiro local, que exigia uma joint-venture fifty-fifty. A Frulact cedeu, acordando ficar com 60% no arranque do procjeto, mas num prazo de três anos ceder 10% ao sócio tunisino. "No princípio correu tudo muito bem. Atingimos o break even no segundo ano. Durante os três primeiros anos ultrapassámos os objectivos do plano de negócio", recorda.

Os problemas surgiram mal foi oficializada a divisão 50/50 no capital. Os tunisinos mudaram radicalmente de atitude, criando desconforto aos quadros expatriados, um clima de terror que chegou ao ponto de serem presos, acusados de roubar a empresa. Em 2004 a Frulact desistiu, vendeu a sua parte e saiu da Tunísia. Tinha aprendido mais uma lição, mas não abandonou o projecto de ser um player no mercado mundial de preparados de fruta e alargar a sua geografia com investimentos industriais bem-sucedidos na Argélia e França.

Estar atento aos gostos específicos de cada mercado é o ómega da sua actividade. O morango é o fruto preferido dos consumidores, mas mesmo aqui há nuances. Os portugueses gostam do sabor a morango maduro, enquanto os franceses, por exemplo, o preferem mais aberto e florado.

E quando chegamos aos segundos sabores preferidos, a variedade é enorme. Nós apreciamos pêssego, ananás e frutos do bosque. Os espanhóis também apreciam pêssego e pelam-se por combinações, como ananás mais coco ou pêssego mais maracujá. Em França (e por arrastamento no Norte de África) o gosto dominante vai para o alperce, cereja, ameixa seca e frutos vermelhos.

João tem uma relação emocional com a chila, o fruto pelo qual tudo começou. Um dos momentos mais tristes da sua actividade profissional aconteceu há três anos, quando a Longa Vida deixou de fabricar o iogurte de chila. Mas o seu fruto preferido continua a ser o alperce, que no Minho, de onde é natural, se chama damasco. "É um fruto muito agradável, até pela textura", justifica. Mas a menina dos olhos do CEO da Frulact é a maçã-porta da loja, uma variedade branca rosada que cultiva na sua quinta em Roriz, onde passa todos os fins de semana. "Sou pouco urbano", confessa, "acredito que a agricultura é o futuro de Portugal."

FONTE: Dinheiro Vivo